Unternehmensstrategie neu denken: Beobachtungen aus einem lernenden System

Warum Unternehmensstrategie für mich mehr ist als ein Plan

In meiner Arbeit mit Organisationen begegnet mir immer wieder dieselbe Sehnsucht – und dieselbe Herausforderung: Wie können wir in komplexen, dynamischen Umfeldern strategisch wirksam bleiben? Wie lassen sich Orientierung, Zusammenarbeit und Entwicklung so gestalten, dass sie für alle Beteiligten Sinn ergeben?

Ein Unternehmen, das ich in diesem Kontext begleiten durfte, hat sich genau dieser Frage gestellt. In einer Branche voller Geschwindigkeit, Disruption und Kreativdruck will es nicht nur Inhalte produzieren, sondern als eingebettetes Produktionsteam neue Steuerungslogiken ermöglichen – für Agenturen, Marken und alle, die dort arbeiten.

Was mich besonders berührt hat: Der Wunsch, Menschen Wirksamkeit und Orientierung spüren zu lassen. Nicht durch noch mehr Kontrolle oder KPIs, sondern durch Klarheit in Rollen, echte Netzwerkeffekte und lernende Strukturen.

Wie Strategieentwicklung entlang von Wertschöpfung gelingt

Ich wurde eingeladen, das Team bei der strategischen Neuausrichtung zu begleiten – mit einem Blick von außen und einem Fokus auf systemische Strukturen, Rollenklarheit und lernende Prozesse. In gemeinsamen Workshops, Reflexionsformaten und 1:1-Gesprächen ging es darum, die vorhandene Energie im Team zu bündeln – und strategisch nutzbar zu machen.

Ein zentraler Rahmen dafür war das Star-Modell von Jay R. Galbraith¹. Es hilft, Organisationen so auszurichten, dass Strategie, Struktur, Prozesse, Menschen und Anreizsysteme miteinander in Verbindung stehen. Dieses Modell habe ich gemeinsam mit dem Team als Reflexions- und Strukturierungsinstrument genutzt – nicht als starres Konzept, sondern als Gesprächsanlass für die ganz konkreten Fragen: Wo entsteht heute eigentlich der größte Wert? Was funktioniert – und was braucht Veränderung?

In der Praxis bedeutete das z. B., Organisationseinheiten nicht entlang klassischer Abteilungen zu denken, sondern entlang konkreter Wertschöpfungsbausteine. Gemeinsam mit dem Team haben wir einfache Metriken entwickelt, die regelmäßig Feedback aus verschiedenen Perspektiven einholen: zur Zusammenarbeit, zu Rollenklarheit, zur Kund:innenzufriedenheit. Diese Rückmeldungen wurden systematisch erfasst und visuell aufbereitet. So entstand ein transparenter Blick auf das, was sonst oft im Verborgenen bleibt – und eine gute Grundlage für gemeinsames Lernen.

Was konkret verändert wurde – und was ich daraus mitnehme

Ein besonders spannender Aspekt in der Zusammenarbeit war ein bewusster Perspektivwechsel in der Produktionslogik: Produktion vor Kreation. Ich habe das Team dabei unterstützt, diese Logik greifbar zu machen und in bestehende Abläufe zu integrieren. In einem Beispielprojekt wurde eine YouTube-Serie so gestaltet, dass sie sich mit minimalem Aufwand an neue Themen anpassen ließ – ein gutes Beispiel für strategisch gedachte Skalierung.

Ein weiterer Schwerpunkt meiner Beratung war die klare Differenzierung zwischen hochkomplexen Projekten – also innovativen, intensiven Einzelaufträgen – und eher niedrig komplexen Projekten, bei denen eine langfristige, systematische Zusammenarbeit im Vordergrund steht. Diese Unterscheidung war nicht nur theoretisch, sondern hatte konkrete Auswirkungen auf Prozesse, Rollenprofile und Erwartungen im Team. Gemeinsam haben wir Prozesse, Rollen und Entscheidungskriterien entwickelt, die dieser Differenzierung gerecht werden. Aus meiner Sicht wurde dadurch nicht nur die operative Klarheit erhöht, sondern auch die strategische Ausrichtung geschärft.

Besonders wertvoll fand ich die Gespräche zur Frage, wie Talente in diesem System wirken können: Welche Rollen passen zu welchen Persönlichkeiten? Wie gelingt gutes Onboarding? Welche Verantwortung können Teams selbst übernehmen? Gemeinsam haben wir Rollendefinitionen reflektiert, ergänzt und an der Wertschöpfung ausgerichtet.

Auch das Thema KI-Integration war Teil unserer strategischen Gespräche. Ich habe das Team dabei unterstützt, erste Überlegungen zu sortieren, Potenziale zu benennen – und externe Expertise einzubinden, wo es sinnvoll war. Dabei ging es weniger um Tools, sondern um die Frage: Welche Strukturen braucht es, damit KI sinnvoll eingebettet werden kann?

Ein Offsite-Meeting, das ich gemeinsam mit der Geschäftsführung konzipieren und vorbereiten durfte, bot schließlich Raum für all diese Fragen. Es war ein Resonanzraum für Strategie – kein Pitch, sondern ein gemeinsamer Reflexionsprozess. Es ging darum, eine gemeinsame Sprache zu entwickeln und strategische Narrative zu gestalten, mit denen sich das gesamte Team verbinden kann.

Mein Fazit: Wenn Strategie aus Wirkung entsteht

Für mich zeigt dieses Projekt eindrücklich, dass Unternehmensstrategie kein Masterplan ist, sondern ein lebendiger Dialog mit der Realität. Wenn wir bei der Wirkung anfangen – bei der echten Wertschöpfung für Kund:innen und Teams – entsteht eine Klarheit, die mehr ist als ein Organigramm. Dann wird Strategie nicht nur gedacht, sondern gelebt.

Footnotes

Galbraith, Jay R. (1977): Organization Design. Reading, MA: Addison-Wesley. ↩

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